2019 年元旦過(guò)后不久，余睿被任命為京東集團(tuán) CHO(首席人力資源官)，這無(wú)疑是一次臨危受命。

　　京東到了必須進(jìn)行組織升級(jí)的時(shí)刻。

　　余睿是 2008 年入職京東的管培生，做過(guò)京東物流區(qū)域總經(jīng)理、管過(guò)客戶體驗(yàn)工作、當(dāng)過(guò) 1 號(hào)店 CEO，28 歲成為最年輕的區(qū)域總經(jīng)理，32 歲晉升為當(dāng)時(shí)最年輕的集團(tuán)副總裁。

　　但他出任 CHO，巨大的壓力是可以預(yù)見(jiàn)的。京東是一個(gè)有著遠(yuǎn)大目標(biāo)的公司，對(duì)于組織管理的思考也必須站在當(dāng)下看未來(lái)，確保戰(zhàn)略、組織、機(jī)制、人才、文化五位一體地保障集團(tuán)核心業(yè)務(wù)取得高質(zhì)量增長(zhǎng)。

　　京東內(nèi)部在針對(duì)組織變革進(jìn)行的相關(guān)會(huì)議上，總會(huì)問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題：

　　“目前，中國(guó)每 5000 人就有一個(gè)在京東工作，公司未來(lái)的規(guī)模還將持續(xù)擴(kuò)大，京東要變成一個(gè)什么樣的組織?”

　　“棋局勝負(fù)的關(guān)鍵在于車馬炮的關(guān)系”

　　今年 7 月，京東集團(tuán)人力資源部門的組織架構(gòu)進(jìn)行了一次大調(diào)整：在業(yè)務(wù)層面沿用傳統(tǒng)的人力資源模式，但在集團(tuán)層面，所有團(tuán)隊(duì)將被打散重組為 3 個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別聚焦人才、組織和文化。

　　這讓人們得以窺見(jiàn)過(guò)去一年多時(shí)間里，京東組織變革背后的邏輯。

　　首先是在人才方面，京東開(kāi)啟了“內(nèi)循環(huán)+外循環(huán)”式的人才建設(shè)機(jī)制。

　　京東重新梳理了人才標(biāo)準(zhǔn)，建立了人才盤點(diǎn)制度，不僅能更加系統(tǒng)地掌握內(nèi)部核心人才的情況，給他們提供更具優(yōu)勢(shì)的發(fā)展通道，還能配合集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展或者戰(zhàn)略規(guī)劃，從外部引入更多人才。

　　有了人之后才能有組織，但組織并非人和人簡(jiǎn)單的相加。余睿深知，組織就像是一盤棋局，“決定勝負(fù)的關(guān)鍵點(diǎn)不在于車、馬、炮的個(gè)體差異，而在于它們之間的關(guān)系”。

　　京東如今擁有 28 萬(wàn)名員工，要想提升組織效率、激發(fā)組織活力，就必須有明確的組織目標(biāo)和清晰的權(quán)責(zé)界面，讓每個(gè)人都知道自己的業(yè)務(wù)邊界在哪兒，才能更好地打配合。

　　具體而言，京東在組織層面上進(jìn)行了功能整合，以實(shí)現(xiàn)資源集約共享;機(jī)制優(yōu)化，包括決策機(jī)制、協(xié)同機(jī)制和創(chuàng)新機(jī)制;層級(jí)精簡(jiǎn)，大大提高了信息傳遞效率。

　　不過(guò)對(duì)外界而言，更顯而易見(jiàn)的升級(jí)體現(xiàn)在文化上——

　　2019 年，京東的價(jià)值觀在“客戶為先、拼搏、協(xié)作、誠(chéng)信”的基礎(chǔ)上，增加了“感恩”與“擔(dān)當(dāng)”;

　　2020 年，劉強(qiáng)東在新春賀信中表示，集團(tuán)需要有一套統(tǒng)一的規(guī)范和機(jī)制，既保證企業(yè)文化不被稀釋、繼續(xù)傳承，也能兼顧不同業(yè)務(wù)部門的個(gè)性化和獨(dú)特性，為此，余睿正牽頭制定京東家法。

　　京東的員工橫跨了很多行業(yè)，零售、數(shù)科技術(shù)、物流、地產(chǎn)、保險(xiǎn)……他們中有藍(lán)領(lǐng)，有科學(xué)家，還有行業(yè)大牛。一套價(jià)值觀要如何適配所有員工?

　　回溯過(guò)往，京東發(fā)現(xiàn)有一個(gè)內(nèi)在的基因始終伴隨著京東的成長(zhǎng)歷程，那就是家的溫度。“我們希望傳承家的溫度，以明文章法形成共同的信仰和共識(shí)的守則，淬煉成為一套能夠長(zhǎng)久傳承的價(jià)值體系。”

　　通過(guò)聚焦人才、組織、文化三大層面的升級(jí)，京東的組織變革成效顯著。

　　人們從外部看到的是，京東商城成功升級(jí)為京東零售集團(tuán)，京東物流實(shí)現(xiàn)了單季盈利，京東數(shù)科正式進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化時(shí)代”，京東健康完成 10 億美元A輪融資……

　　從內(nèi)部也不難發(fā)現(xiàn)積極的信號(hào)，協(xié)作順暢了、效率提升了，京東人重新找到了“創(chuàng)業(yè)時(shí)代”的激情與拼勁。

　　經(jīng)過(guò)這番調(diào)整后，京東下一步要做的就是“細(xì)化”與“穿透”，“去影響到更基層的團(tuán)隊(duì)，給管理者一些具體的工具，幫助大家賦能”。

　　而要做到這一點(diǎn)，背后離不開(kāi)一個(gè)關(guān)鍵詞：授權(quán)。

　　“讓離客戶更近的人有更大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)”

　　作為京東物流快遞產(chǎn)品群負(fù)責(zé)人，樊軍很早就體會(huì)到組織充分授權(quán)帶來(lái)的變化。

　　2018 年，京東物流成為 Big Boss 機(jī)制的試點(diǎn)。所謂 Big Boss 機(jī)制，就是集團(tuán)將權(quán)力下放到一線團(tuán)隊(duì)，讓基層組織能夠自主決策，即“讓離客戶更近的人有更大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)”，以充分發(fā)揮組織活力。

　　當(dāng)時(shí)，樊軍剛剛加入京東 1 年，還是京東物流華中區(qū)域負(fù)責(zé)人。

　　面對(duì)充分授權(quán)，他一度感覺(jué)有些焦慮。之前任職的公司有一套很嚴(yán)密的授權(quán)、分權(quán)、管理規(guī)則，而到了京東，幾萬(wàn)平米場(chǎng)地所涉及的高額投入，他甚至都可以自己拍板做決定。

　　“這么大的授權(quán)，我當(dāng)時(shí)還不太習(xí)慣。”

　　但隨著 Big Boss 機(jī)制的推進(jìn)，樊軍發(fā)現(xiàn)，充分授權(quán)能有效激發(fā)各層級(jí)的自主性和潛能。

　　一個(gè)讓他印象深刻的例子發(fā)生在一年多前。他去鄭州出差，發(fā)現(xiàn)電腦城有很多快遞業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，離電腦城幾公里遠(yuǎn)的地方已經(jīng)有一個(gè)物流站點(diǎn)，他和這個(gè)站點(diǎn)的站長(zhǎng)商量是否要在電腦城再建一個(gè)站點(diǎn)。

　　問(wèn)題在于這個(gè)地方的租金特別貴，相當(dāng)于一般站點(diǎn)租金的 5 倍。在正常邏輯下，從運(yùn)營(yíng)的角度看，租金這么貴應(yīng)該是不會(huì)租的。但站長(zhǎng)認(rèn)為可以做，樊軍就把決定權(quán)交到了他手上。

　　“站長(zhǎng)可以擁有更多的自主權(quán)，包括人權(quán)和財(cái)權(quán)，可以決定站點(diǎn)用多少人、租賃多大的面積、投入多少資金。”不久后，電腦城新站點(diǎn)的月收入就超過(guò)了 20 萬(wàn)元，站長(zhǎng)也收入過(guò)萬(wàn)。

　　顯而易見(jiàn)，伴隨充分授權(quán)而來(lái)的，是京東組織與員工個(gè)人的雙重成長(zhǎng)。

　　如今，京東物流逐步從“運(yùn)營(yíng)體”變成了“經(jīng)營(yíng)體”，外單收入占整個(gè)業(yè)務(wù)收入的比重已經(jīng)超過(guò) 40%，且從去年到現(xiàn)在一直保持著高速增長(zhǎng)。

　　而樊軍的成長(zhǎng)速度和京東物流的發(fā)展速度一樣驚人。

　　他以前做了近 20 年線下零售。但正是京東的充分授權(quán)，他才有機(jī)會(huì)“以戰(zhàn)代練，在戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)”。

　　加入京東后的第一個(gè) 618，他在倉(cāng)里和兄弟們一起干活。“不是因?yàn)槲沂菂^(qū)總就不做了，反而是要不眠不休地戰(zhàn)斗。第一個(gè) 618 過(guò)完，我就完全搞清楚物流的供應(yīng)鏈了。”

　　這樣一場(chǎng)仗一場(chǎng)仗打過(guò)來(lái)，不到 3 年，樊軍已經(jīng)變身為物流行業(yè)大咖。

　　“京東又回到了原來(lái)那種戰(zhàn)斗的狀態(tài)”

　　“自去年以來(lái)，授權(quán)變得更充分了。我們只要把公司底線穩(wěn)住，不影響業(yè)務(wù)發(fā)展，就可以進(jìn)行靈活的調(diào)整。”談到授權(quán)，京東零售集團(tuán)消費(fèi)品事業(yè)部總經(jīng)理劉利振難掩興奮。

　　他于 2011 年加入京東，體會(huì)過(guò)京東“每個(gè)人都嗷嗷叫”的拼搏歲月，也經(jīng)歷了戰(zhàn)斗氛圍被稀釋的低谷時(shí)期。在這次組織升級(jí)中，他對(duì)公司在人才方面的充分授權(quán)感受尤為深刻。

　　去年 4 月，劉利振開(kāi)始負(fù)責(zé)管理消費(fèi)品事業(yè)部下屬的食品部門。為了改變當(dāng)時(shí)不甚理想的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，他一口氣提拔了 7 個(gè)新人，4 個(gè)“90 后”、3 個(gè)“85 后”。“其中一個(gè)小伙伴才剛剛畢業(yè) 2 年，但授權(quán)給他的業(yè)務(wù)體量就已經(jīng)將近 100 億元。”

　　這些操作不可謂不大膽。

　　現(xiàn)在回想起來(lái)，劉利振十分感謝京東對(duì)自己的信任與支持。“我這個(gè)人特別喜歡折騰，京東能讓我去充分發(fā)揮，按自己的設(shè)想去實(shí)現(xiàn)一些變革和創(chuàng)新。”

　　在他看來(lái)，組織充分授權(quán)帶來(lái)的改變是十分明顯的。“業(yè)務(wù)單元被激發(fā)了活力，京東又回到了原來(lái)那種戰(zhàn)斗的狀態(tài)。”

　　劉利振喜歡京東的活力。

　　昔日在外企工作時(shí)，他曾感受過(guò)太多規(guī)則化的東西，“想干什么都干不了”。而在京東這樣一家鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革的企業(yè)，他得到了充分授權(quán)，有了更大的發(fā)揮空間，個(gè)人也隨著京東的高速發(fā)展一路成長(zhǎng)。這是他在京東工作 9 年，始終特別有干勁的原因。

　　另外，京東敢于啟用年輕人，這一點(diǎn)與劉利振的思路不謀而合。

　　他認(rèn)為，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對(duì)他們自身的激勵(lì)，更是對(duì)其他年輕人的鼓勵(lì)。“他們會(huì)覺(jué)得有付出就有回報(bào)，公司不會(huì)論資排輩，只要你有足夠的貢獻(xiàn)、足夠的創(chuàng)新、足夠的擔(dān)當(dāng)，公司都是認(rèn)可的。”

　　但即便如此，劉利振還是感覺(jué)人才不夠用。

　　目前，他負(fù)責(zé)的消費(fèi)品事業(yè)部正在做一個(gè)“人才池”計(jì)劃。每個(gè)總監(jiān)都要挑幾個(gè)新人，手把手親自帶。他也挑了五六個(gè)有潛力的管理者，打算把這些年輕人“扶上馬，送一程”。

　　“自由度更大，面對(duì)的技術(shù)領(lǐng)域更廣闊”

　　和樊軍、劉利振不同，京東數(shù)字科技集團(tuán)科學(xué)家薄列峰的工作主要是在國(guó)外。

　　他曾在亞馬遜工作過(guò) 4 年。2017 年，劉強(qiáng)東在年會(huì)上提出了“技術(shù)、技術(shù)、技術(shù)”的戰(zhàn)略方向后，他抓住機(jī)會(huì)，加入了京東。

　　雖然遠(yuǎn)在海外，但組織的充分授權(quán)是沒(méi)變的。“組織的充分授權(quán)體現(xiàn)在我們有專門針對(duì)當(dāng)?shù)氐娜瞬乓M(jìn)機(jī)制，包括面試的流程等，都是按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)則來(lái)進(jìn)行的。”薄列峰說(shuō)。

　　京東設(shè)有技術(shù)委員會(huì)，其機(jī)制是在高T面試時(shí)要有跨團(tuán)隊(duì)的考核，進(jìn)行聯(lián)合把關(guān)。這部分工作也得到了充分授權(quán)，“協(xié)作推動(dòng)和充分授權(quán)這兩件事并不矛盾，是相輔相成的”。

　　談及組織充分授權(quán)帶給自己個(gè)人的改變時(shí)，薄列峰反復(fù)提及的一個(gè)詞是“自由度”。“自由度比以前更大，面對(duì)的技術(shù)領(lǐng)域更加廣闊。”

　　當(dāng)然，和亞馬遜工作時(shí)相比，京東給他帶來(lái)的變化并不只在自由度上，還有很多方面：工作的推進(jìn)速度變快了;不再是純研究技術(shù)，而是要把技術(shù)和業(yè)務(wù)做深入結(jié)合;甚至技術(shù)本身也成了一種業(yè)務(wù)，努力作為對(duì)外輸出和變現(xiàn)的一種方式。

　　薄列峰認(rèn)為，“在這個(gè)過(guò)程中，自己能再次升華對(duì)技術(shù)的認(rèn)識(shí)，有利于自我進(jìn)化和發(fā)展”。

　　對(duì)技術(shù)人才而言，談待遇往往只是第一步。

　　京東的優(yōu)勢(shì)在于不僅會(huì)給他們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，還會(huì)給予他們充分的授權(quán)以及很多支持。“比如說(shuō)高T的同學(xué)入職之后，我們都有導(dǎo)師幫帶，來(lái)讓他更快地融入。”

　　更誘人的是余睿說(shuō)的在京東做技術(shù)的好處。“我們有大量的應(yīng)用場(chǎng)景，技術(shù)研發(fā)比較容易落到具體的商業(yè)場(chǎng)景中，并且對(duì)某些行業(yè)或者某些領(lǐng)域能夠迅速有一些改變和一些提升。”

　　做技術(shù)的人大都害怕自己研發(fā)的東西停留在實(shí)驗(yàn)室的電腦里，不能為社會(huì)帶來(lái)任何改變。京東無(wú)疑解決了他們的痛點(diǎn)。

　　好的人才需要有發(fā)展的土壤。過(guò)去這一年多，京東不斷進(jìn)行組織升級(jí)，不僅僅是樊軍、劉利振和薄列峰，所有被充分授權(quán)的人才都有了更大的發(fā)展空間。

　　未來(lái)的京東想要做更大的事情、取得更高的成就，就必須長(zhǎng)期、持續(xù)地吸引更多行業(yè)里的優(yōu)秀人才。京東將會(huì)繼續(xù)給人才提供充分授權(quán)，讓大家都能在京東大舞臺(tái)上盡情發(fā)揮才能、展現(xiàn)價(jià)值。

　　只有如此，組織的欣欣向榮、人才的生生不息才能實(shí)現(xiàn)。
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